编者按：近日，验证硬科技（作者kongkong）发表一篇题为《技术经理人做什么，一位FA的跨界感悟》文章，本文作者从自身经历和第三者角度分享了技术作为非标产品，技术经理人应当如何学会分析市场，如何鉴别技术、如何对接技术、如何与客户进行有效沟通等实务与技巧，编者认为，本篇文章虽然篇幅不大，但“干货”很多，对职业技术经理人开展技术转移服务工作有所帮助，特转发如下，仅供参考。

原文如下：

技术经理人做什么    一位FA的跨界感悟

非标产品标准化

今天接触了一个医疗科技服务项目，临床有痛点，市场有需求，但有个问题，按照临床二类申报，服务上市的单价不高。单价不高意味着对相关利益方来说价值不够大，如何推广到市场？

为什么我们可以随心地买各种股票，理论上股票已经做了标准化。而技术更是千变万化，大部分连一个成熟的应用场景都难以说清。想在展示无数专利且未标准化的技术平台寻找可真正交易有价值的技术，难度可想而知。

技术经理人的功能，就在于过滤掉暂时无法交易的技术，提取有价值的技术，并与各资源方一起将技术类标准化，对接给合作方，完成技术的交易或资本化。具体如何从对接中获得激励，就是另外的话题了。

沟通与教育

经常听到大家说一年看了几百个BP，实际上很多BP可能花一分钟就一扫而过。大部分不跟的原因都很简单：市场小，竞争者众多。每个人精力有限，实际上每年能深度跟踪的项目数也不会太多，早期科技项目存在各种各样想象不到的问题，且细分领域创新比较多，就要花时间去研究、咨询、对比。

著名的爱尔兰剧作家萧伯纳曾说：“理性的人适应世界；非理性的人让世界适应自己。”

前两天遇到一个已经产品化的科学家项目，应用极其广泛。该产品在国外有一定的市场，在国外销售也极其简单。可能国外的数字化改造未来没有国内需求那么大，想在国内进行股权融资。

咋一看，产品已经通过市场证明，科学家也不错，融资不是很简单的事？深入交流就会发现：1）研发大部分在国外，专利也在国外；2）国外的销售可能没法并入到国内主体；3）国内的市场逻辑又跟跟国外大相径庭。

市场切割、团队搭建、研发及专利布局都是未来证券监管层关注的重点，这些不做顶层设计，未来投资机构如何退出？然而这些都需要花时间去取得科学家信任并教育、沟通。

引导：由终及始

上周跟三十多年的老同学碰面，大家彼此都比较忙也不知道具体细分领域，只知道我原先在投行。看到朋友圈的近况，那大家赶紧约一个。

同学这些年专心研究核心部件，在国内乃至国际上有一定的领先性，刚开始尝试商业化。高校科学家也确实比较忙，课题、带学生、校内的管理、校外的项目一堆事都堵在那边，技术的商业化进程也就相对比较缓慢。该核心部件的应用领域比较广，他找了一个比较快商业化落地的场景。双方谈是合作开发、共同申请专利。

从我的角度来看，如何商业化主动权在他，有几个问题是他要去思考的：

1）市场：核心部件的应用领域是哪些？核心部件的下游也有路线选择，那选择他产品的应用领域是那些？如果只是出售核心部件，一些消费类场景，核心部件的收入可能是终端收入的十分之一。

2）产品：他的产品优势在哪？如何去切入原有的上下游产业链？

3）团队：是否愿意通过释放部分股权跟各类合作方一起商业化？

4）战略：他未来的规划是什么？单纯只是想把部件卖出去，还是有更远大的目标，而远大目标的实现建立在创始人开放的心态。

5）转化方式：如果如何选择跟下游业务合作，十几年的研发积淀才有了这个核心部件，未来二十年的科研生涯还能研发出几个类似的高价值成果？

如果上述五个问题都思考清楚了，那就需要重新梳理未来的业务拓展、资金、股权结构、战略规划。科学家有教学、科研甚至管理任务，平常琐事过多，商业化时容易被各方扰乱视线。从上而下、由终及始看问题会清晰很多。

综上，在转化过程中，可以多参考一些外部的意见，毕竟时间才是最宝贵的。

来源：验证硬科技（作者kongkong）